云顶国际- 云顶赌场- 娱乐城便利店战争终局？美宜佳冲刺 4 万店！日系品牌慌了中国模式要统治全球了？

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　　这一目标若能达成，这不仅将成为美宜佳 26 年发展史上一座巍峨的里程碑，更将以单品牌的超级势能，在高度分散的便利店赛道上树立起一座崭新的、难以逾越的坐标。

　　回首往昔，美宜佳的发展历程可谓一部波澜壮阔的创业史诗。1990 年，时任东莞市商业局副局长的叶志坚，以其卓越的商业远见和非凡的勇气，创立了中国第一家连锁超市 “美佳”。短短 6 年时间，美佳超市便如雨后春笋般在市场上迅速扩张，开出了 50 家门店，年营收更是飙升至数亿元，成为当时零售行业的一颗璀璨新星。

　　然而，叶志坚并未因此而满足，1997 年，当家乐福、沃尔玛等国际零售巨头强势进驻东莞，市场格局面临重新洗牌之时，他做出了一个令所有人都瞠目结舌的决定：关闭盈利状况良好的超市，毅然转型创立美宜佳便利店。

　　这一决策并非盲目之举，而是叶志坚基于对市场的深刻洞察。彼时的东莞，作为 “世界工厂”，产业工人数量庞大，占总人口的 90%。然而，在工业区等区域，小型零售服务节点却极度匮乏，这无疑是一片广阔的市场空白。

　　美宜佳果断以 50㎡的小店作为切入点，精准地切入了外资巨头忽视的这片 “蓝海”。在选址策略上，美宜佳更是剑走偏锋，避开了 7 - Eleven 等品牌扎堆的繁华商圈，将目光聚焦于工业区、城中村以及城乡结合部等区域。这些地方的单店租金仅为日系品牌的 20%，大大降低了运营成本。凭借着 “农村包围城市” 的独特策略，美宜佳在市场上成功撕开了一道裂缝，为后续的发展奠定了坚实基础。

　　低加盟门槛成为美宜佳吸引众多创业者的一宝。许多打工族夫妻怀揣着创业梦想，被美宜佳的低门槛所吸引，纷纷加入其中。

　　在首年成功发展 12 家加盟店后，叶志坚力排众议，坚决强制安装 POS 系统，以实现对供应链的统一管控。这一举措虽然导致 1/4 的加盟商退出，但却从根本上根治了私自进货的乱象，为美宜佳的长远发展清除了一大障碍。

　　当罗森还在为将日本精细化管理模式复制到上海而苦苦挣扎，因鲜食供应链的高成本而困守华东地区时，美宜佳已经牢牢抓住工业区的刚需，在东莞这片土地上深深扎下了第一圈年轮。

　　2001 年，美宜佳与海鼎科技的携手合作，成为其发展历程中的一个重要转折点。在同期便利店行业还普遍依赖手工记账的落后管理方式时，叶志坚极具前瞻性地引入了电脑辅助管理信息系统，实现了订货、配送、结算、分析的 “四个自动化”，并将分散的采购权收归总部。

　　这套先进的系统犹如强大的引擎，为美宜佳在 2003 年突入广州、深圳等城市提供了强大动力，成功承载起上百家门店的运营量级。到 2007 年美宜佳十周年之际，其门店数量已达到 1200 家，超前的数字化布局为其后续的大规模拓展筑牢了根基。

　　2010 年，美宜佳在电商领域的首次尝试 —— 电商平台 “美宜佳生活馆” 遭遇挫折。然而，叶志坚并未因此而气馁，反而在反思中深刻领悟到便利店的核心竞争力所在：“便利店的护城河是 500 米内的即时满足，而非全品类电商”。

　　基于这一认知，2012 年美宜佳果断转型，积极拥抱平台经济。与菜鸟合作开展包裹代收业务，为支付宝开放支付入口，至 2017 年更是全面接入美团、饿了么等外卖平台，确立了 “现卖 + 外卖 + 社区服务” 三位一体的创新模式。

　　而此时，全家受限于日方授权条款，仅开放个人加盟；罗森在 2015 年才启动区域授权，错失了 O2O 发展的黄金窗口期。经过十年的不断试错与探索，美宜佳比外资品牌更加精准地把握了本土即时消费的脉搏。

　　2016 年，美宜佳推出的 “合伙加盟” 模式（投资权与经营权分离），犹如一把熊熊烈火，点燃了其扩张的燎原之势。在湖北、辽宁等地，通过区域授权的方式，美宜佳实现了单省年增店超 500 家的惊人业绩。高市场密度逐渐形成了一道坚固的护城河，让竞争对手难以逾越。

　　在快速发展的过程中，美宜佳也成为了东莞便利店行业的 “黄埔军校”。创始人叶志坚凭借其卓越的领导才能和深远的行业影响力，被誉为 “东莞零售业教父”。他的秘书欧阳华金创办了 “天福便利店”，美宜佳的员工兼第一代店主周星轲创办了 “上好便利店”，这两家便利店分别位居东莞便利店行业的第二、三名，同时也是中国便利店行业前十名榜单的常客，足见美宜佳对行业的深远影响。

　　如今的美宜佳，已然成为行业内的领军企业。在同期中国连锁经营协会发布的《2024 年中国连锁 TOP100》榜单中，美宜佳的表现堪称惊艳：2024 年门店数飙升至 37,943 家，销售额高达 558.88 亿元，以唯一便利店企业的身份强势跻身十强，且排名较去年再升一位。

　　在行业 TOP100 全年净增 1.4 万家门店的激烈厮杀中，美宜佳已连续三年稳坐 “中国便利店 TOP100” 的头把交椅，其门店数相当于第二名中石化易捷的近四倍，扩张速度更是达到了日均新增 6 家门店的惊人水平，成为行业内当之无愧的 “巨无霸”。

　　美宜佳之所以能够取得如此辉煌的成就，其独特的加盟模式功不可没。这一模式以 30 万元级的低投入、零利润抽成以及千元月管理费的轻量化策略，像是一把锐利的宝剑，轻松斩断了下沉市场的创业壁垒。

　　而美宜佳的加盟模式更是精准击中了市场的核心痛点。总投资约 30 - 35 万元，其中仅包含 2.5 万元特许加盟费、3 万元保证金，以及用于装修、设备、首批货款等的费用，将初始成本压缩到了极致。

　　相比之下，日系品牌的整体投入通常在 50 万元以上，美宜佳的成本优势一目了然。在利润分成方面，美宜佳实行无利润抽成机制，加盟商仅需按月缴纳 1000 元品牌管理费，无需被抽取 25% - 35% 的毛利分成，这大大缓解了加盟商的长期经营压力，让他们能够轻装上阵。

　　在门店经营上，总部给予加盟商充分的自主权，不干预日常决策，加盟商可根据当地实际情况自主调整营业时间与促销策略，这种模式既兼顾了品牌背书的强大优势，又充分体现了本地化灵活性，深受加盟商的青睐。

　　让我们来看深圳的王女士的经历。王女士和丈夫原本经营着一家小型杂货店，收入勉强维持生计。在了解到美宜佳的加盟模式后，他们心动不已。经过一番筹备，他们投入了比杂货店多 12 万左右的资金，成功加盟了美宜佳。

　　王女士感慨道：“原本担心转型会有风险，但没想到挂上美宜佳的招牌后，效果立竿见影。以前杂货店的顾客群体比较固定，现在美宜佳凭借品牌知名度，吸引了周边写字楼的上班族、小区居民等更多客源，店里的生意比以前好了太多，收入也有了大幅提升。”

　　这种模式对像王女士夫妻这样渴望改善生活、寻求稳定创业机会的家庭夫妻档而言，无疑是极具吸引力的，也正是美宜佳在县域及下沉市场不断拓展版图的有力支撑 。

　　低门槛的加盟模型催生出了惊人的拓店效率。在东莞，美宜佳实现了 2048 人 / 店的全球最高覆盖率，广东地区的门店占比更是高达 68.58%，区域密度之高令人惊叹。同时，31.66% 的门店扎根于乡镇，远远超过了后来才开始下沉的日系便利店。

　　庞大的 3.7 万家门店规模，使得美宜佳在采购环节拥有了强大的议价权，能够有效降低包装食品的进货成本，相比单体店具有明显的价格优势。

　　在系统化赋能方面，美宜佳并非仅仅简单地输出品牌，而是构建了一个全方位、多层次的支持网络。门店融合了模块化、智能化设计，同时引入数字人、AI 大模型等前沿技术，致力于实现智能化、一体化、空间化的门店经营。通过对人流热力、竞争密度等多项参数进行建模分析，美宜佳能够更加精准地进行门店选址和商品布局。

　　在供应链方面，美宜佳充分发挥集采优势，自建冷链物流与东莞彩田食品厂，覆盖了大部分核心商品，极大地降低了采购成本。在数字化建设上，美宜佳与华为云深度合作，共建 “智慧门店 6.0” 系统，该系统的应用显著提升了库存周转效率，并支持 AI 选品、智能营销等先进功能，为门店的高效运营提供了有力保障。

　　在管理体系上，美宜佳采用 “13 + 1” 的模式，即总部通过 13 个专业部门（如商品、运营、培训等）与 1 个区域督导组，对门店实行标准化管控，确保了服务质量的一致性，让消费者无论走进哪家美宜佳门店，都能享受到统一、优质的服务。在 2024 年 27 周年伙伴答谢晚宴上，美宜佳董事长张国衡透露，美宜佳每年都会在智能化、数据化、可视化方面投入过亿资金进行升级，通过不断创新、迭代、优化，持续放大效率空间，全力确保加盟商的成功。

　　此外，美宜佳还积极拓展服务领域，不仅提供传统的便利店商品，还涵盖了代收代寄包裹、彩票销售、手机充值等多样化的生活服务，进一步增加了门店的收入来源，提升了门店的盈利能力和市场竞争力。

　　然而，在美宜佳高歌猛进的背后，也面临着诸多严峻的挑战。创始人叶志坚喊出的 “十万店、千亿营收” 的豪言壮志，虽然令人振奋，但要实现这一宏伟目标，并非易事。

　　当前，行业规模红利正逐渐消退，2025 年仅有 67% 的便利店企业选择扩张，这一比例为近三年来的最低水平，而收缩企业的占比则升至 15%。一线城市的便利店市场密度已趋近饱和，以广州为例，每 2500 人就拥有一家便利店，部分区域甚至出现了 “50 米内同品牌竞争” 的激烈生态，市场竞争已趋于白热化。与此同时，新业态的竞争也来势汹汹。零食折扣店通过直接采购的方式，将商品价格压至便利店的 5 - 7 折，这对便利店的毛利空间造成了巨大冲击，严重威胁着便利店的市场份额。

　　从更深层次来看，行业正面临着深刻的变革与思考。当零食折扣店凭借低价策略疯狂掠夺市场，即时零售以其高效的配送速度解构传统便利店的场景优势时，便利店的核心价值究竟体现在何处？这成为了美宜佳以及整个行业都必须直面的关键问题。

　　面对这一困局，叶志坚在公开讲话中始终强调 “专注、创新、共赢、稳健” 的八字方针。他在内部会议上多次重申：“20 多年来，我们心无旁骛…… 不做房地产，不乱投资，不挣快钱。便利店是民生行业，快就是慢，慢就是快”。

　　美宜佳也在积极探索实践，试图寻找答案。美宜佳不仅仅将自己定位为商品的销售渠道，更是努力打造成为 500 米生活圈内的 “社会连接器”。叶志坚将便利店定义为 “城市公共服务节点”，在此基础上，美宜佳不断拓展服务领域，新增药品、快递代收、社区养老等服务项目，单店增值收益占比不断攀升，为便利店的发展开辟了新的路径。

　　此外，美宜佳在全球化征程上也不断积极试水，致力于探索 “中国模式出海”。美宜佳控股有限公司常务副总经理刘云表示：“便利店出海与大多数传统行业‘产品 - 供应链 - 品牌’的出海路径不同，它天然地是一个需要本地化的行业，便利店出海的本质是服贸出海。” 这意味着美宜佳需要在保持自身特色的基础上，充分融入当地市场，实现本土化运营。

　　依托粤港澳大湾区的独特区位优势，美宜佳计划在 2026 年前进军东南亚市场，输出 “中国式便利店” 的标准体系。董事长张国衡满怀信心地展望：“我们要让全球消费者通过便利店窗口，感受中国零售的创新力量”。

　　与日系品牌如罗森等相比，美宜佳在加盟门槛和市场布局上具有明显优势。美宜佳的低加盟门槛吸引了大量创业者，使其能够快速实现规模扩张，在下沉市场占据领先地位。然而，美宜佳在自有品牌研发、商品和服务多元化程度以及对服务和门店环境的要求等方面，与罗森等日系品牌存在一定差距。

　　罗森注重鲜食研发，鲜食销售额占比超 35%，且通过 AI 分析区域消费偏好，实现鲜食 SKU 本地化率超 60%，在商品精细化运营方面表现出色。美宜佳在这些方面还有很大的提升空间，需要不断加强自身建设，提升品牌竞争力。

　　回到美宜佳计划在 2025 年 7 月突破 40,000 家门店的目标上，从目前的数据来看，截至 2024 年门店数为 37,943 家，在不到半年的时间内要新增 2000 多家门店，虽然美宜佳一直保持着较高的扩张速度，但要实现这一目标仍面临不小的压力。

　　一方面，市场竞争的日益激烈可能会导致选址难度增加、优质店铺资源减少；另一方面，随着门店数量的不断增多，如何确保加盟店的运营质量和服务水平不下降，也是美宜佳需要解决的重要问题。

　　如果不能有效解决这些问题，可能会影响到美宜佳的品牌形象和市场口碑，进而对其扩张计划产生不利影响。但考虑到美宜佳强大的品牌影响力、成熟的加盟模式以及丰富的市场经验，若能充分发挥自身优势，积极应对挑战，这一目标也并非遥不可及。

　　在行业玩家不断涌入、竞争愈发激烈的今天，美宜佳所参与的这场静默的规模竞赛，或将重新定义中国便利店的生存法则。

　　站在规模红利向效率红利转型的关键隘口，叶志坚的 “十万店” 野心，不仅是对全球第一宝座的奋力冲锋，更是美宜佳从 “便利交易” 的狭窄之门，迈向 “便利生活” 广阔旷野的伟大宣言。返回搜狐，查看更多